企业EHS管理“十大”最佳实践（案例）

对于企业的可持续发展来说，环境健康安全（EHS）的管理水平是至关重要的。本文在调研了十余家大型企业的EHS管理经验后，形成如下十大最佳管理实践，特通过问答的形式展现如下：

Q1 企业可持续发展战略实施的主要推动力是什么？

主要依赖于高层管理者和领导者的积极参与，以及其领导力与执行力！高层管理人员的领导力决定了EHS的氛围和文化，领导力体现在：时间精力的分配、资源的保证和榜样的作用。

企业实例

某大型企业，每月组织一次公司全部高管参加的安全会议，公司总经理、副总、各个厂区经理和装置经理全部参加，会议总结上月的安全问题，学习最新的政策法规，部署下一阶段的工作。

某公司下属各厂区的主要负责人每周一上午必须参加安全现场检查和员工安全行为访谈，每周一下午组织安全专题会，讨论并解决上午发现的问题；每周二在公司调度会通报周一的成果，现场解决不了的到汇报到集团层面解决。深度贯彻和落实安全第一的原则。在EHS方面，该公司上上下下都形成了良好的文化与氛围。

此外，公司有专门的团队做事故周报（每周选一个相关事故，周一发给全公司，事故来自于公司内外均可），组织全员学习。

另外，某公司的EHS负责人直接汇报给上级公司，而不仅是所在的公司总经理，EHS相对独立的运作更有利于对公司整体EHS表现的监督与考核。

Q2 企业可持续发展战略实施保障是什么？

完备的人才队伍是企业EHS与可持续发展实施的保障。公司需要组建各个专业、各个要素的专业团队；此外，让公司上上下下全员都成为EHS，具备EHS相关基本知识，EHS人员是监督员而不是运动员。

企业实例

某公司自建了三大学习阵地：企业大学（理论）、实训中心（实操）和APP（碎片化时间学习）。通过三大针对的学习，既有理论，又有实践，还可以利用碎片化的时间学习提高；

某公司所有新任命的管理干部，甚至包括财务、人力、销售等岗位，都需要开展为期3天的EHS脱产培训，让各个岗位的人员都知晓EHS，都认识到EHS的重要，都明白EHS与企业的可持续发展息息相关。

某公司的人员岗位变更等 MOC，均需要接受EHS再培训；开展“三再”：再晋升、再培训、再上岗，没有系统的EHS培训不得晋升和上岗。

Q3 如何落实企业EHS与可持续发展的战略？

团队要有超强的执行力，抓落实的能力。愿景理想再好，制度再完善，没有落地的能力都是空谈。

企业实例

某公司通过交叉审核、第三方审核、内部审核等形式，考察各子公司的落实情况，并形成内部的“督查大队”，定期开展内部的EHS督查。对于团队的考核KPI，EHS权重较大，对于重要项目，集体荣誉和得分存在一票否决的方式。

线下资料审核对于各个下属企业进行考核，考核分为年终考核与季度考核两类。季度考核是过程考核（分专项开展，基于痛点和风险点，比如危废、VOCs等等），年底是结果考核。年度奖汇总季度的过程考核与年终的结果考核，形成排名，划分档次，确定好奖金系数。考核结果将影响各厂区最高管理者、属地管理者和当事人等（奖金、晋升、荣誉等方面）。

Q4 为何要建立完善的EHS体系与制度？

完善的体系与制度让企业各级管理人员有章可循。

企业实例

某公司以“零伤害、零事故、零排放”为目标，形成了十余个核心要素、近百个子要素的责任关怀管理体系，以安全领导力和安全文化为基石、以风险管理为核心，通过事前预防与事后管理为基础的九大通用流程，全方位管控企业六大EHS核心风险业务。 用理念、目标和制度来指导规范员工的日常行为，使员工的意识不断提升。但光有体系制度和知识，并不能管好EHS，EHS的管理依赖于整个系统的有效运行。

Q5 如何制定EHS培训方案？

根据工作岗位量身定制培训内容，并及时采取跟踪和评估。

企业实例

某公司为各个岗位人员设置了培训矩阵，对各个部门均提出参训要求，并确保落实，包括公司的管理层，培训后开展追踪和评估，并进行抽检和访谈。大部分培训的主题有业务部门提出并组织，由EHS部门准备教材。

EHS牵头的培训内容主要是：风险评估、许可证、环境因素和危害识别，以及应急预案。此外，针对新员工有三级培训，并集合师徒制度，在3~6个月完成。

Q6 EHS管理好的企业有什么特征？

EHS管理好的企业都将EHS视为裁判员还而不是运动员，责权利对等。缺乏风险识别能力，对危害认识不清是很多事故发生的根本，因此一线操作人员必须具备足够的EHS知识。

运营企业，特别是运营高危的化工企业，相当于把炸弹交在了企业的操作人员手中，这些手持炸弹的操作人员是否具备基本的EHS知识，是否具备风险识别和管控能力至关重要。

因此，掌握EHS知识，并非仅限于企业的EHS人员，反而是一线操作人员，以及班组长、车间主任，工厂厂长等，都需要具备相应的知识。因为他们才是具体接触EHS风险的人群，也是突发事件后具体实施应急和救援的人群。

鉴于以上，EHS需要深入贯彻到企业的各级人员，让一线员工熟悉作业风险，让班组长具备应急能力，让车间主任掌握风险管控和应对措施，让工厂厂长知晓法规标准，让总经理和董事长明白政策要求与职责所在。企业EHS人员的主要职责反而是完善内部体系建设、开展内部监管与风险评估。因而，各级人员的培训与晋升都应将EHS纳入考核范畴，纳入KPI，成为企业文化与制度的一部分。

Q7 内资企业和外资企业在EHS管理方面的差异是什么？

外企的建设项目投建过程规范，流程长，风险在过程中进行了有效管控，总体的风险不高；国内企业追求高效，大刀阔斧，多快好省，所以隐藏的风险较高，需要加强管理和审核。

外资企业在EHS方面普遍做的非常优秀，专业细致，流程清晰。

对比外企，很多内资企业在审核方面做的更多（一个季度全部审核一次）。审核的人员数量和频次，外企比较弱，并非是不重视，而是外企的人员自觉性好，文化影响力大，员工素质较高，EHS素养也高，所以检查频次反而少于内资企业。

EHS是监管单位，不是实施单位，应该推行属地管理，比如作业票等均是操作部门实施。EHS需要全员参与的方式推动和执行，这样EHS的“定位”和职责才清晰。

举例

外企的EHS人员去了内资企业慧很痛苦，因为内资企业不少只是口头重视，没有体系制度保障，没有明确的职责。公司领导对EHS的重要性认识不够，也无法平衡经济效益与EHS风险的关系，不了解EHS是可持续发展的保障，以为EHS就是用来甩锅或是背锅的。

Q8 EHS是合规管理还是风险管理？

合规并不是目的，管控风险才是真正的目的。合规是不得不做，而风险管理要主动去做。

对于风险管理，不管是环境风险，还是安全风险，以及消防和职业健康风险等，其核心都是对危害物质与危害能量的管理。都落脚在危害物质（包括危化品）的管理，即危害物质在生产、使用、运输、贮存、废弃等环节的管理。EHS其实是个有机的整体，不能将环境、健康和安全简单的区分对待，共同做到：危害物质不泄露、危害能量不释放，将老虎关在笼子里，才是风险管理的根本。

Q9 EHS主要负责人的自我要求是什么？

职业、专业和投入：
▪对公司EHS文化非常认同;
▪对公司EHS工作非常投入;
▪EHS的知识技能非常专业;

具体体现在，对公司EHS的体系、文化和要点，以及自家企业的特色等如数家珍，可以娓娓道来。

Q10 在EHS方面，不同企业还有哪些特色？

化学品全生命周期评价系统

对于在化学品研发方面有较大投入某机构来说，建设化学品全生命周期的评价系统是一大亮点。这也是《固废法》所提出的“生态设计”的理念，符合全生命周期EHS管理的思想。

对于新研发的化学品，需要从研发开始，到设计、生产、库存、销售、废弃等实施全过程的信息管理。新化学物质在开发出来后需要进行评估，以判断该化学品不释放到世上的“魔鬼”，确定其使用和推广属于正向价值，对于风险高的化学品，禁止“准入”。

ESG与碳管理委员会的筹建

某公司在设立责任关怀委员会之后，下一步将加大ESG的投入，计划调整新的委员会职责，并统筹碳的管理，形成交叉管理。

环保设施的安全管理

某公司在环保设施安全管理方面做到：
▪环保设施均需开展工艺危害分析PHA，风险较高的进行LOPA和高风险场景分析
▪开展事故学习，开展环保设施安全专题研究

企业 内部的排污交易与竞争机制

某集团公司为了推动企业节能减排，降低污染物的排放，设置了内部的环保治理公司，由治理公司跟各个厂区用户开展排污交易，收取排污费，对于排放高的收取较高的排污费，极大的推动了各个厂区自主的减排行为。并且对集团内相同的产品，开展单位产品的排污量（废水、废气和固废）统计和排名，形成内部竞争机制，促进各个厂区的主动减排。



来源：马哥说 ，作者马立强