从“范围三”目标看见绿色供应链管理的“八字真经”

自从2020年我国提出了“30·60”碳中和计划以来，话题热度始终不减，普通民众好不热闹的持续观望，各大新能源企业则是喜上眉梢地看着股价上涨，但如果你是一个可持续管理人员，估计是没睡上几个好觉，因为总是在发愁企业的碳中和目标到底如何实现？而且我们都知道，最难规划的就是范围三的目标。当然了，这样的故事正在全世界上演，特别是各行业的大企业，每天都会收到来自政府、投资方、下游买家、消费者等利益相关方的问询，而这也无形之中增加了碳减排规划过程中压力，因为稍有不慎，这些就会直接反应在ESG评级、资本好感度和股价上了。

所以范围三目标制定的难点在哪里呢？

从定义上来说，范围三是碳盘查过程中指的是除范围一、范围二以外，由企业运作造成的间接排放，也是覆盖最为广泛的一类排放（如下图所示）。

图1 温室气体核算的活动范围

正是因为范围三排放覆盖了企业价值链的绝大部分，导致在核算与管控的过程增加了许多难度。虽然企业可以通过产品设计以及原材料选择等手段控制一部分的碳排放，但当一个企业拥有成百上千的供应商，而且其中大部分并非独家的供应商时（即重叠价值链），影响力势必会受到很多的挑战。

第一个主要的挑战便是难以收集完整且准确的排放数据，尤其是一级供应商以下甚至更上游供应链的数据。第二个挑战则是无法有效推动和激励供应商开展碳减排工作，可能是因为多年的压价导致供应商心生不满，也有可能是缺少技术支撑与金融资源，最终导致供应商认为绿色、低碳理应排在质量、价格、交货时间等考量因素之后。

那问题来了，到底该如何有效提升范围三目标的管控水平呢？

我们认为，范围三管控的问题折射出的是企业对于绿色供应链的整体管理水平。基于现有的最佳实践以及行业专家的建议，我们可以初步总结出绿色供应链管理的“八字真经”，这有助于提高企业在价值链中的影响力，以及绿色供应链的总体绩效。

一、聚焦

第一个可能是最为明显，但又不那么容易做到的一点。如同绝大多数的管理过程一样，我们必须要遵循所谓的“二八原则”。从绿色供应链的角度来说，就是挑选出支出比例最大、绿色风险最大、碳排放量最高的那部分供应商，并聚焦于他们的改善活动中。《绿色制造 制造企业绿色供应链管理 采购控制》（GB/T 39258-2020）中推荐企业识别采购产品和物料的绿色属性并生成重点管控物料清单，以此进行绿色采购。目前大量的跨国企业也以重点供应商为开端，开展绿色供应链的构建工作，例如一汽-大众开展的“绿色合作伙伴项目”，以生产工艺、支出占比等属性为依据，筛选重点供应商开展现场审核与能效提升项目；北美本田在现阶段则专注于60%的一级供应商，因为根据估算这类供应商的碳排放量合计占到总排放量的90%以上。

二、协力

传统的绿色供应链管理依靠的是“点对点”模式，这样无疑会限制买家对于供应商的影响力，因此能否引入更多的利益相关方围绕共同的目标开展工作也是衡量绿色供应链管理绩效的重要维度。行业中的一句经典名言：当两个客户从一个共同的供应商那里收集数据时，供应商会有68%的可能会做出回应，但如果三个公司发出回应请求，可能性就会跃升至76%。

这也是为什么近几年“平台化”的可持续供应链管理受到了越来越多的青睐。从以行业为载体的Tfs（化工行业）、JAC（ICT行业）与PSCI（医药行业），到以提供专业领域服务的CDP（碳披露计划）、AWS（可持续水管理），再到以综合服务平台为特点的EcoVadis、IPE和绿色供应链综合服务平台（www.chngreenchain.com），我们见证了绿色供应链协同化管理的“大趋势”。

EcoVadis平台页面

PSCI管网页面

IPE供应链地图页面

绿色供应链综合服务平台信息查询页面

三、前瞻

我们都知道，绿色供应链管理的一大基础在于可量化的基准与目标，由此许多企业将大量时间精力用在了历史数据的收集与核算上，以期帮助供应商制定有效的改进计划。然而事实却是，在碳达峰、碳中和的背景下，未来30年内大多数行业都将会经历一场浩大的变革，导致供应商的风险领域发生足以颠覆历史认知的变化。

举个例子，整车制造行业在新能源浪潮的推动下，大概率会在30年内转为以纯电动车为主的产品结构，与之带来便是上游动力电池制造阶段以及电池回收阶段的排放量的大幅度增加，因此如果仅仅从历史数据中进行判断，则很有可能低估此类供应商的风险程度。

根据研究机构Manufacture 2030的相关建议，推动供应链改进的最有效的方法在于通过基于现场的审核活动，将预测数据与历史数据相结合，并从两个角度评估供应商：

• 结合实际的历史数据，评估供应商在实现减排路径上的进展情况，明确其是否投入足够多的努力来达到目标？明年或5年后的差距可能是什么？从这些数据中，可以清楚地看到哪些供应商真正需要帮助；

• 随着有关项目的推进，数据会显示哪几类的措施真正发挥了作用，以及是什么推动了供应商取得最佳实践？这些数据会更加顺畅地推动其他供应商采纳经过验证的改进措施，并真正帮助他们加速实现目标。

四、创新

这里的创新不光指的是运用新技术去推进绿色供应链的相关活动，更关键的是重新梳理并升级买家与供应商之间的合作方式。我们都知道，任何提高可持续绩效的新技术方法都需要较大的前期投入，并且存在一定的资产固化风险。所以作为买家除了增强对供应商的影响之外，还应该利用可行的资源为供应链提供新兴技术评估与融资支持等服务。

沃尔玛就在其“10亿吨计划”中推出了“可持续供应链融资计划”，并且对中小企业提供更多的可再生能源支持。一汽-大众则在3年的“绿色合作伙伴”行动中，为供应商伙伴累积带来了5446万元的节能减排经济效益，并增强的彼此的合作粘度。

相信以上的“八字真经”，会让您在绿色供应链的管理过程中产生更多的灵感，也欢迎您联系“绿咨力”，一同探讨供应链可持续发展之道。