华为的第三道防线：公司如何通过内审建立冷威慑？

一个企业必然是在发展中解决问题，不能因为腐败而不发展，也不能因为发展而放任腐败。

反腐败、反造假、反浪费，是华为建立内部监督机制的出发点。而内部审计又是内部监督机制的重要组成部分。“我们审计的目标，是为了建立合理的、规范化的经济管理体系和可靠的、最简化的运作程序。它近期目标是规范化、程序化，建立全公司的资金及物流管理与制约的框架，并逐步去组织实施。抓住运行规范，控制重要环节，实行分级授权管理。形成不是少数人搞审计，而是每个运行过程都有自动审查、核销。要紧紧抓住合同评审，缩小和堵塞漏洞。逐步发展到对公司有效的监控管理。”

任正非说：“全球统一的会计核算和审计监控就像是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。”展开说就是，会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有把会计核算与内部审计做实，财务数据才值得信赖，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。一句话总结就是，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。

《华为基本法》第八十九条至第九十一条对内部审计制度做了明确定义：“公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。

公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。

公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。

我们坚持推行和不断完善，计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。

通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。”

内部审计是华为的第三层防线，对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。

一、基于关爱原则实施监管

任正非认为，监管体系应该基于四个原则：①要有一个基本假设，华为的绝大多数人，绝大多数事是好的，个别违规的事情，并不是动机上引起的，更多是无知或无意引起的，只有少数人在主观动机上有违规的想法。基于这个原则，要从关爱的角度上去实现监管；②要坚持实事求是，重事实，重证据，多站在对方的角度思考问题，不要主观臆断。凡事不能急。要让员工及干部感到宽松，而不是恐怖。即使有问题的人，也有充分说明的机会，改过自新的机会；③坚持坦白从宽的处理原则。改过以后，要既往不咎，要给人一条出路，让人的主观能动性好的一面能释放出来，不这么做，会将许多人逼到绝路上去，产生对抗；④要成为公司团结人的组织。

从人的监管角度来说，最核心的是对各级干部的监管。对此，任正非提出了三条原则：①我们监管的目标是要攻下上甘岭，不是为了监管而监管。②要把对干部处理的界限文件化、明细化、标准化，让员工都知道自己出的事能受多大处分，能宽大到什么程度，对问题判断的条件可以公开，公开就是威慑；要让员工自己知道不要走到那一步，这样能使员工减少犯错。③对待干部不能非友即敌，要有灰度，要给干部和员工改过自新、重新做人的机会。

“随着我们公司管理的科学程度越来越高，我们出现大的问题的可能性在减少。我们在打人的时候可以用鸡毛掸子，不一定用大棒打，但是坚持‘打’不动摇；道德遵从委员会对诚信档案要分轻重程度，处分也要区分轻重程度，如果一定时间不再犯了，可以抹掉。这样宽严有度，使大家改正错误，不背历史包袱。”

二、审计是司法部队，建立威慑系统

内部审计组织独立于业务及流程之外，对内控体系履行独立评估的职责。华为认为，审计是通过建立冷战体系，形成核威慑。但审计只对结果负责，不对行为负责，不对流程负责。

1. 审计与BC的区别。BC是沿着流程体系进行内控建设，在业务运作中不断闭环实现监控，其执行主体是流程Owner和他们业务主管；审计是关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量，其执行主体是审计人员。

“内控的主要责任是行政长官，第一是这个片区的行政管理长官，第二是流程owner，你们是一个支持和推动的贤内助，如果他们两个对内控建设都没有承担起责任来，我告诉你：他们玩猫捉老鼠，你能捉得住一个老鼠吗？肯定是捉不住的，所以要明确谁是第一责任人，谁要承担什么责任。因此来说你们要形成有效的威慑，推动这个责任体系的建立，促进公司的管理改进，而不是去包揽天下。”

2. 审计与稽查的区别。稽查是事中抽查，展开端到端的流程和业务稽查工作，对流程遵从的实质做出评估，查找漏洞，帮助业务部门实现方法改进；审计是对已出现的问题进入深入调查，一查到底，并实施问责。

3. 审计与账务监控的区别。账务部门在全流程中每一个监控点上都要发挥作用，是第一监控者，即是流程Owner和业务主管的助手，账务监控负责揭示风险，执行纪律；审计是随机的，随时的，就事论事，抓一个点就抓死，以形成威慑。

4. 审计是为了督促科学用权。“对EMT人员的审计报告在心声社区全网公布了，查我们的目的不是查我们有什么问题，而是查谁在拍我们马屁。我们还要查地区部总裁、代表处代表，查谁在拍他们马屁，为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人？！我认为最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会‘做人’的干部。”

“这几年，我每周总收到关于员工贪污、受贿的审计报告，我看了以后真的很痛心。这些审计报告揭示了各种形式的贪污活动，都是公司的内部员工，包括管理者。参与的人涉及公司相关部门的经济岗位，从采购、基建、海外工程采购、行政采购，一直到市场体系，从这些揭示的贪污活动中看到，少数管理层和员工图利的做法已经到了令人吃惊的地步。那么这些人还混在奋斗者之列，出现这样的情况，我们承认制度上有漏洞，我们要去改善制度，加强审计，还有一个就是管理不严。

……审计部在去年审计EMT成员后，现在继续往下审计，尤其要对报销的合法、合理性，出入场所等加强。去年审计部审计EMT成员时，也是在一桩‘小事’的报销上看到问题。我的原则是与下属就餐是我买单，一是我愿意买单，二是我不知道转身之后，可能有人就去把这个单给报销了。上次就审计了我们，某一顿饭就一定要问我是在哪儿吃的这个饭，吃了什么，给我张照片看，是不是这个地点？我们这是一次快餐，有四五个人，忙着赶飞机，不知道是被谁买了又拿去报销了；当然他不是故意来坑害我，也知道公司明明有规矩：自己人吃饭不能报销，但他可能就不能严格要求自己，公私分明。”

任正非有一次到日本出差，应该自付的酒店洗衣费，不小心连同其他费用一起报销了，后面被审计出来，审计部专门找任正非谈话，不仅这笔费用得退回来，同时任正非还为此写了一份检讨。

“最近公司很快要签发对EMT成员的审计报告，这个审计报告中有写我多次出差到东京，有一次洗了两件衣服我没交钱是公司付的钱。审计部都审计出来了，因为我把公私混在一起了。我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧，公司的文件是不允许我坐头等舱的，公司的最高报销级别是商务舱，我坐头等舱是自己掏钱的。”

2018年1月17日，华为发布了一则“对经营管理不善领导责任人问责”的通报，通报说：“近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有管理不力的责任。经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导做出问责，并通报公司全体员工。”作为公司的CEO，任正非被罚款100万元，三个轮值董事长各罚50万元。

三、查处分离，以挽救干部为出发点

华为建立了严密的调查程序和处理原则，宽严有度。主要的原则和方法有：①事权与人事分开；②调查工作要以挽救干部为出发点，不是以整人为目的；③集体决策，少数服从多数；④不能随便侦查干部，不能让调查成为整治异己分子的工具；⑤一旦立项就不能撤项，一定要有结果；⑥坚持查处分离的原则，严格调查，宽大处理。

1. 事权与人事分开。

监事会、审计委员会、审计和调查部门主管事权，主要负责对事情的调查，可以发表意见；HRC纪律与监察分会主管人权，负责对被调查人的处理。

2. 调查工作要以挽救干部为出发点，不是以整人为目的。

任正非在内部特别强调，不能非友即敌，在“友”和“敌”之间还有很多层次，要掌握一定的灰度。调查工作要以挽救干部为出发点，不是以整人为目的，要珍惜干部的政治生命。“我们可以和被调查本人沟通，让他们自己澄清说明一下，宁可信他的说明，也不宁可怀疑，他来说明，其实也是一种承诺‘我以后不会干这个事了’。不要总是说打草惊蛇，其实让他知道被公司发现了，就会停止继续犯错，这也是一种目的。所以我们要珍惜干部的政治生命，花很大精力才能培养起来一个干部，要提醒他‘早处理、早退账、早退赔’，防止他犯错误。我们最终目的是让大家积极去作战，不是把公司变成幼儿园，只有幼儿园是最干净、最清白的。但是，我们并不允许问题不断发生，如果你的问题自己演变得比较严重，对公司有影响性了，不处理也不行。对违法类，原则上与司法对齐，但也不是走极端，主要还是允许悔过自新。但如果你自己不愿意悔改，那就没有办法了。”

“公司培养一个干部很不容易，常务董事会研究处理干部，每次给我汇报时，我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大，华为总体待遇不低，高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事，不值得！对干部的离任和在任审计，其实就是在关怀爱护干部，让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后会更痛苦，国外的牢坐得更不舒服。”

“我们在查事的过程中，可以向各级管理团队开放信息，如果说开放会走漏信息，走漏风声防范他不再干坏事，也是我们的目的，并不是一定要把他逮住才是目的。同事不是敌人，在被调查期间把问题一定要说清楚，擦干净了，爬起来又前进，还可以冲上甘岭去当英雄。现在的审计是为了避免我们的被调查者犯更大的错误，我们很慎重，不草菅人命。”

3. 集体决策，少数服从多数。

华为要求，调查授权的每个关键决策点都要坚决贯彻“集体决策、少数服从多数”的原则。

“层层级级的调查立项、沟通、审批、司法等所有环节都要贯彻‘上级管理团队集体表决制，少数服从多数’的原则。在业务决策权上可以实行首长决策制，但对人的调查问题上，不能由个人来决定，没有个人审批权力。坚决贯彻少数服从多数，一把手可以主持会议。针对不同层级，就有不同层级的管理团队来集体投票表决，少数服从多数。比如，涉及对22级以上人员调查，应该由常务董事会集体表决，仍然是少数服从多数，要保也要在明处，要有会议记录，保的人要负监管责任。但不是所有人员都需要常董会审批，分层分级授权，19~20级应该由哪一级团队集体表决通过，你们可以去设计。每个参与表决的人，都要明确表达意见‘同意或者不同意’，弃权是50%同意、50%不同意。如果不能明确表达态度的人，就主动退出去。”

4. 不能随便侦查干部，不能让调查成为整治异己分子的工具。

任正非要求对干部调查要建立严格的批准程序，不能随便用手段去监管、侦查干部。“对干部的调查，就是讲事实、讲道理。应该是上级团队集体讨论，少数服从多数的表决程序。我们知道有些干部不好，可以对这个人有想法，但是要有事实根据。你不能丢了斧子，就怀疑他是偷斧子的人。我们要有原则和制度，哪些干部授权哪级组织去批准调查。调查的人你可以发表意见，但是对被调查人的处理不归调查部门，交由HRC纪律与监察分委会处理。如果我们没有这个制约措施，干部随便被调查，公司还有安宁吗？即使坚持要调查，请你上报上一层组织，去听取你的意见决策，但你不能擅自行动。不能因为一个人的意见与决定，就去调查这个干部，不执行一票否决权。否则公司就会出现帮派、圈子，我们必须杜绝这种行为。”

“我们要防止有人利用权力组建山头，不能因为哪个领导说查哪个人就查，不能让调查成为工具用来整异己分子，否则就会形成帮派。宁可右一点，不可左一点。”

5. 一旦立项就不能撤项，一定要有结果。

华为规定，调查立项就像司法一样，一旦立项就不能撤项，一定要有结果。对于匿名投诉，原则上不受理。对调查过程，无论是对参与决策的人员，还是调查人员，都要求严格保密，严禁在没查清楚也没有结论的情况下，就把消息散播出去。

“我曾说过‘审计30%就可以做结论’，这里‘30%’的概念，指将某一个问题彻底查清。要么就别查，要么就查到底，不是查到一个新问题就转移方向，那没有效果。你们调查这个问题，横向发现很多问题，然后，你们的精力转向了，那你们就不是搞清‘30%’，那是不对的，而是你们找到一个问题，就从头查到底，一定要把细节查得很清楚，让他知道你们是有能力和方法的。然后回过头再清理其他问题时，他就知道是否告诉你们还有没有其他错误。”

6. 坚持查处分离的原则，严格调查，宽大处理。

华为坚持查处分离的原则，内审部门负责把事情查清楚，真实记录，纪律与监察分委会负责按照政策执行和处理。“我们对干部要有一种宽容的态度，但也有严肃的态度。所谓严肃的态度，就是指我们调查细节是严格、认真的，该了解的情况还是要了解，但是在处理上，尽可能宽大。所以，审计通过报告来披露真实情况，把想说的话都体现在报告中，包括被调查人态度好坏，有没有重大立功……我们在处理的时候，一定要站在被处理人的立场上，而不能总站在我们的立场。如果处理过头，实际就是冤案。你们可以去和纪律与监察分委会多沟通，处理不能僵化，要有一定灵活性、弹性，也可以倾听被处理人的意见。包括移送司法，也可以听听被处理人的意见，如果他不愿讲，那就只能让司法跟他沟通去；如果他愿意讲，再大的问题，我们都可以针对问题进行宽大处理。我们主要是解决队伍净化的问题，让大家都不敢干坏事就行了，而不是为了针对哪个人量刑。纪律与监察分委会处理问题要宽大一点，根据情况治病救人，但业务部门AT提出建议应该要严格一点。我们也不能让层层级级都宽大，宽大也不是无边，否则AT还怎么去管理其他员工。”

来源：华夏基石e洞察，作者：杨爱国、高正贤

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